商戰(zhàn)中，行業(yè)經(jīng)過幾輪洗牌之后，會形成幾大品牌并立的戰(zhàn)國時期，這些品牌將展開重新瓜分市場的新一輪競爭。這種競爭將由國內(nèi)局部的、不完整的競爭轉(zhuǎn)向全國的、全方位的甚至全世界的競爭；同時，單體企業(yè)之間的競爭也將轉(zhuǎn)向群體企業(yè)價值鏈之間的競爭。

這時候的競爭，是全方位的，既是營銷、更是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，還包括流通能力和人力資本、企業(yè)整體的競爭，對企業(yè)的品牌、資本、生產(chǎn)、流通以及人才都提出了新競爭要求。

這是一個“全面競爭的時代”，在全面競爭的時代，企業(yè)要拉開全面競爭的框架，與對手在所有市場、每個戰(zhàn)場，都展開決戰(zhàn)。這就是我們講的“三全競爭法則”?！　?span lang="EN-US">

第1全：全市場競爭

　　首先，是區(qū)域市場全面開花。在發(fā)展階段，企業(yè)更看重的是局部市場，有時候更著重于二三線市場，幾乎放棄了大城市；全面競爭時代，企業(yè)既要強化二三線市場，同時還要不斷深化，要進(jìn)攻大城市市場，覆蓋農(nóng)村市場，渠道以及產(chǎn)品的觸角要延伸到全國的任何一個地方。要保證從農(nóng)村到大城市，在任何地方都能買到我們的產(chǎn)品。

　　為了達(dá)到這一目的，企業(yè)要對區(qū)域市場進(jìn)行分類，劃分出重點市場和非重點市場，進(jìn)行深度分銷。集中營銷資源，采用有效的策略組合，發(fā)揮企業(yè)品牌力和產(chǎn)品力，打擊主要競爭對手，同時不斷向核心渠道客戶提供全面的服務(wù)和支持，提高其網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和維護(hù)能力以及自身的管理能力，改善其經(jīng)營效益。堅持巡訪終端，實現(xiàn)掌控終端。

　　企業(yè)的目的，就是引領(lǐng)整個營銷價值鏈成員，共同努力做成“區(qū)域市場第一”，提升整體爭奪市場的能力。然后，在區(qū)域市場完成模板建設(shè)，制定在全國迅速滾動復(fù)制的計劃，由易到難，逐漸向全國市場滾動發(fā)展，一個疊加一個，最后連點成線，連線成面，最終做成全國市場第一。

　　其次，全面競爭階段，企業(yè)要同時展開內(nèi)線作戰(zhàn)和外線作戰(zhàn)。發(fā)展階段，企業(yè)主要采取默默耕耘、防守為主的內(nèi)線作戰(zhàn)策略，不輕易向強敵的重點市場進(jìn)攻；到了全面競爭階段，企業(yè)在自己的內(nèi)線市場已經(jīng)牢牢站穩(wěn)腳跟，要擴(kuò)展市場，就必須向?qū)κ诌M(jìn)攻。

　　向?qū)κ诌M(jìn)攻，把戰(zhàn)火燒到對手的市場中去，在我們的外線展開競爭。我們要去搶奪對手的區(qū)域市場，甚至包括對手的重點市場，逐步地把對手的外線市場變成我們的內(nèi)線市場。

　　所以，這個階段，我們要展開兩線作戰(zhàn)，其作戰(zhàn)的基本任務(wù)是：在外線展開反攻，即以主力及主要資源打到外線去，將競爭引到對手的區(qū)域，在外線大量殲滅對手，在對手的區(qū)域內(nèi)開拓根據(jù)地，最后達(dá)到全面占領(lǐng)對手區(qū)域的目標(biāo)。

　　本階段次要的作戰(zhàn)任務(wù)則是：以一部分主力和資源，配合內(nèi)線的營銷隊伍，在內(nèi)線作戰(zhàn)，殲滅內(nèi)線的對手勢力，收復(fù)失地。

　　第三，要對消費群進(jìn)行徹底的細(xì)分，從高端到低端，從小孩到老人，進(jìn)行徹底細(xì)分，然后全面占領(lǐng)各個細(xì)分人群，保證整個市場需求都盡入我囊中。

　　在細(xì)分過程中，要注意幾個原則。

　　要根據(jù)消費者而不是根據(jù)產(chǎn)品組合去細(xì)分市場。例如：如果你把細(xì)分市場看成由轎車和面包車構(gòu)成的，如果你僅以產(chǎn)品組合的角度去細(xì)分，就會使自己喪失了小型面包車、吉普車和跑車的創(chuàng)新市場機(jī)會；

　　要重視消費者的復(fù)雜生活。消費者是多種多樣的，然而，細(xì)分研究人員往往僅注意某一方面，而不是綜合考慮多種因素，如人口統(tǒng)計學(xué)、態(tài)度和地理等因素。因為重視消費者的復(fù)雜性，就能取得更多的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，而且更為有效。

　　最后，細(xì)分市場分出來后，要為細(xì)分顧客量體裁衣。大多數(shù)公司會采取中庸路線，比如：許多人喜歡吃辛辣的食品，有的人又不喜歡。于是有的公司就進(jìn)行兩部分折中，卻沒有一方滿意。

　　細(xì)分之后，應(yīng)該為顧客貼身定做，才能真正達(dá)到細(xì)分市場、爭奪所有細(xì)分市場的目的?？祹煾捣奖忝嬖谶@一點做得非常好，它在四川等嗜辣地區(qū)，開發(fā)出許多非常辣的方便面；在華東等不嗜辣而嗜甜的地區(qū)，則開發(fā)出適合于華東人口味的方便面，結(jié)果大獲成功。

　　即，在成熟市場，企業(yè)有必要做到按照區(qū)域口味和消費特征，為客戶量身定做產(chǎn)品，甚至一地一味一款都在所不惜?！?span lang="EN-US">

　　第2全：全品種

　　全面競爭時代，企業(yè)最好把自己做成“全方位產(chǎn)品企業(yè)”，要豐富和細(xì)化產(chǎn)品線，“多點進(jìn)攻、全面進(jìn)攻”，建立復(fù)合型的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)，可以大體分為五種類型的產(chǎn)品：

　　第1，打頭做形象的拳頭產(chǎn)品。知名度高，大眾化，常常是利潤較高，走高端路線，打高賣低，企業(yè)要重點做好服務(wù)，擴(kuò)大自身知名度，以此提升渠道忠誠度和吸引消費者的眼球。并充分利用名牌產(chǎn)品帶來的間接利益：企業(yè)形象、渠道客戶、風(fēng)險小和帶貨效應(yīng)等，借助廠家的大力支持，加大市場的推廣和分銷網(wǎng)絡(luò)的掌控，以夯實全國市場的地位和經(jīng)營基礎(chǔ)。比如：福建雅客集團(tuán)的雅客V9便是其形象產(chǎn)品，不一定求量，但一定要求具備強烈的產(chǎn)品概念和高端的形象。

　　第2，跑量產(chǎn)品。這類產(chǎn)品不需要知名度，它在概念和特色上比較接近形象產(chǎn)品，有可能是形象產(chǎn)品的低端產(chǎn)品，或者是其附屬產(chǎn)品，它只需要跟在形象產(chǎn)品的后面，隨形象產(chǎn)品一起陳列，一起銷售，由形象產(chǎn)品帶動其銷售。利潤不高，注重以量取勝。比如：雅客集團(tuán)的散糖產(chǎn)品等。

　　第3，利潤導(dǎo)向的發(fā)展性產(chǎn)品。質(zhì)量好、符合市場消費趨勢，具有較大的發(fā)展?jié)摿陀凶銐虻睦麧櫩臻g的品牌產(chǎn)品。它常常是高端產(chǎn)品，依靠企業(yè)知名度而走量，利潤高。

　　第 4，渠道導(dǎo)向的補充性產(chǎn)品。是為了配合企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)的延伸和拓展而選擇的中短線產(chǎn)品，一般以緊跟市場熱點和消費潮流，采用“短平快”的推廣方式，以活躍終端和拓展網(wǎng)絡(luò)為主要目的，賺一票就走，比如部分時令產(chǎn)品和節(jié)日禮品類產(chǎn)品等。

　　第5，競爭導(dǎo)向的高性價比產(chǎn)品。是為了打擊對手的挑戰(zhàn)或模仿，有效遏制競爭對手，而選擇的護(hù)翼性產(chǎn)品，開發(fā)的關(guān)鍵是針對競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品和利潤性產(chǎn)品以及在性價比方面有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品，采用低價策略滲透對手的分銷網(wǎng)絡(luò)，在終端上阻擊競品，這樣一方面能打擊競品銷售和破壞對手利潤基礎(chǔ)；另一方面可以瓦解對手終端網(wǎng)絡(luò)，借以保護(hù)自身和拓展自身網(wǎng)絡(luò)。

　　概括言之，企業(yè)要在以上五方面開發(fā)產(chǎn)品線，實現(xiàn)“細(xì)分覆蓋”，從高檔到中檔到低端，不斷進(jìn)入新細(xì)分市場，創(chuàng)造新的利潤源，為全面占領(lǐng)市場奠定基石。

　　因為中國市場的命門，或者說中國市場的特色即在于，中國的消費者品牌意識淡漠，缺乏品牌忠誠度，他們更易變、更容易被暗示，更喜歡見異思遷。因此，在中國市場，相關(guān)產(chǎn)品多元化，是必走之路。

　　可口可樂進(jìn)入中國就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的成功經(jīng)驗，結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個可乘之機(jī)會，在碳酸飲料以外的飲料市場上，出現(xiàn)了娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、匯源、健力寶等強勢品牌，對可口可樂進(jìn)行了蠶食和瓜分。

　　直到發(fā)現(xiàn)中國碳酸飲料市場在萎縮，可口可樂才意識到其他非碳酸飲料對自己的威脅和蠶食，于是，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭取更大的市場份額和保護(hù)自己的主導(dǎo)碳酸飲料。

　　于是，除了“雪碧”與“芬達(dá)”之外，可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料，2002年，又開始了產(chǎn)品開發(fā)的高峰，陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個低價值產(chǎn)品。

　　除了水，還有“嵐風(fēng)”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對年輕人市場，價位偏低；前者則是針對白領(lǐng)女性市場。

　　最后，意味著可口可樂的產(chǎn)品開發(fā)達(dá)到高潮的是“酷兒”的推出。至此，可口可樂才真正地實施其戰(zhàn)略調(diào)整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變。

　　跟可口可樂一樣，其他的飲料品牌如康師傅、樂百氏、百事可樂、健力寶、統(tǒng)一、匯源等等，也不甘寂寞，不斷地陸續(xù)地進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，群雄紛起，創(chuàng)新不斷，短短的幾年時間，中國飲料市場就掀起了“五次發(fā)展浪潮”，從而也形成了“飲料市場五大品類”：

　　第一波碳酸飲料浪潮：20世紀(jì)80年代以中國可樂、健力寶和可口可樂、百事可樂為主導(dǎo)。健力寶是這個時期最有影響力的品牌，當(dāng)兩樂進(jìn)軍中國后，七大可樂企業(yè)被兼并后，惟有健力寶一枝獨秀得以保留。

　　第二波瓶裝飲用水浪潮：20世紀(jì)90年代以娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉為代表的瓶裝飲用水。瓶裝飲用水成了中國20世紀(jì)90年代中后期的主流飲料。

　　第三波茶飲料浪潮： 1996年旭日升冰茶開始熱銷，康師傅從1999年開始在茶飲料市場發(fā)力， 2001年至今，以康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈為代表。

　　以上三波浪潮，形成了中國飲料的三大主流品類：碳酸飲料、瓶裝水和茶飲料。

　　第四波果汁飲料浪潮： 2001年統(tǒng)一避開以匯源為代表的100%濃縮還原汁、利樂包產(chǎn)品，避開匯源的以家庭、酒店為主要消費的基礎(chǔ)，另辟蹊徑，以大眾即飲消費為主，推出了PET裝25%的鮮橙多果汁飲料，一舉成功?？祹煾吊rの每日C、娃哈哈果汁、可口可樂酷兒跟進(jìn)，2003年農(nóng)夫果園再次將果汁飲料消費高潮升級。

　　第五波功能型飲料浪潮。2004年出現(xiàn)以樂百氏的“脈動”、娃哈哈的“激活”、農(nóng)夫的“尖叫”、雀巢的“舒緩”、統(tǒng)一的“體能”、康師傅的“勁跑”、匯源的“他+她-”為代表的功能性飲料新一波浪潮。

　　以上兩波浪潮，形成現(xiàn)有中國飲料市場兩大成長品類產(chǎn)品：果汁飲料和功能飲料。

　　從飲料市場的發(fā)展，我們可以看出中國市場的特色，成熟階段，在產(chǎn)品方面，企業(yè)必須做到“細(xì)分覆蓋”，全方位發(fā)展，全才是取勝之道，不全就不能全面占領(lǐng)市場。

　　當(dāng)然，在發(fā)展“全品種”策略的同時，也要注意培養(yǎng)產(chǎn)品線的鋒刃。任何一個產(chǎn)品線，都必須找到自己的一把尖刀，五根指頭是打不死人的，只有一根指頭才能戳死人。產(chǎn)品線也需要一把刀，刀要極度鋒利，而鋒利尖刀不是來自于品牌，而是來自于產(chǎn)品是否有賣點。提煉出鋒利的賣點，是營銷能否成功的關(guān)鍵?！　?span lang="EN-US">

　　第3全：全網(wǎng)絡(luò)

　　隨著市場的全國化，產(chǎn)品種類的全面化，企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)也必須“全面化、深度化”。

　　以連鎖商超為代表的新興渠道的迅速崛起，迅猛地引發(fā)了國內(nèi)市場的渠道變革。在以中心城市為核心的一級市場中，渠道集中度非常明顯，大型商超已經(jīng)占有大部分市場份額，一般企業(yè)都采用了直營大型商超的模式。

　　而在以縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主的三四級市場，由于受經(jīng)濟(jì)水平、消費觀念和物流條件等眾多因素的制約，渠道變革一時難以奏效，那里還是傳統(tǒng)分銷渠道的天下，所以大部分企業(yè)都采用了嫁接各級經(jīng)銷商的分銷模式。

　　最復(fù)雜的局面當(dāng)數(shù)有以地、縣級城市為主的二、三級市場，一方面，國際或國內(nèi)的各類商超在一級市場的布局基本完成，紛紛向二級市場發(fā)展，有些已經(jīng)進(jìn)入較發(fā)達(dá)的三級市場。同時，二三級市場中區(qū)域性的商業(yè)形態(tài)也迅速向連鎖和超賣轉(zhuǎn)化，使得新興渠道占有越來越大的市場份額；另一方面，以“夫妻老婆店”為終端形態(tài)、以集散批發(fā)為分銷形態(tài)的傳統(tǒng)渠道仍然會在較長時期內(nèi)占有相當(dāng)?shù)姆蓊~。對于這樣復(fù)雜的渠道格局，企業(yè)不得不采取直營和分銷結(jié)合的模式，直營方式進(jìn)入超級終端，分銷方式運作傳統(tǒng)渠道?

　　總之，企業(yè)在完善渠道網(wǎng)絡(luò)時，要先對市場和消費者進(jìn)行細(xì)分，然后根據(jù)目標(biāo)細(xì)分市場，再進(jìn)行渠道細(xì)分。企業(yè)在成熟階段，必須擁有包括傳統(tǒng)批發(fā)、現(xiàn)代KA和大型超賣、零售終端以及特殊渠道等所有渠道，在渠道上形成全部進(jìn)入態(tài)勢。

　　網(wǎng)點不一定有銷量，但沒有網(wǎng)點肯定沒銷量；網(wǎng)點多不一定銷量大，但網(wǎng)點少肯定銷量增長空間少。說明網(wǎng)點多、全網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)銷售的重要意義。

　　然后，企業(yè)要圍繞“全網(wǎng)絡(luò)、全細(xì)分”的渠道模式，進(jìn)行深度分銷，建立貫串上下游的營銷價值鏈，對市場進(jìn)行精耕細(xì)作，有效掌控渠道和終端，使企業(yè)的產(chǎn)品在成熟階段，從中心城市到二三級甚至農(nóng)村市場，真正做到隨處可見，隨處可以買到?！?/span>

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